یک مدیر بازاریابی در شرکت بزرگی را تصور کنید. هر دوشنبه ساعت ۹ جلسه دارد.همه سرشان پایین است. همه به حرف هم «بله» میگویند. جلسه ساعت ۱۰:۱۵ تمام میشود.
مدیر جلسه را موفق میداند. کسی بحث نکرده است. کسی ناراحت نشده است؛ اما پایان سهماهه که میرسد، هیچ ایده جدیدی وارد بازار نشده است.
در همین زمان، رقیب تازهوارد با تیمی پرسروصدا اما خلاق، سهم بازار را میرباید.
مدیر سردرگم میپرسد: «مگر تیم من چه کم دارد؟»
پاسخ اینجاست: تیم تو مشکل ندارد؛ مشکل را پنهان میکند.
یک تیم بدون تعارض لزوماً تیم سالمی نیست. گاهی سکوت نشانه هماهنگی نیست.
گاهی نشانه ترس است. ترس از مدیر، قضاوت، زیرآبزنی یا حتی اخراج.
تیم سالم اختلاف دارد. اما بلد است اختلاف را مدیریت کند.
این همان چیزی است که در مدیریت تعارض در تیم اهمیت دارد.
_____________________________________________________
باور غلطی که بیشتر مدیران ایرانی دارند
یکی از خطرناکترین باورها این است: «اگر تیمم با هم اختلاف نداشته باشد، پس تیم خوبی دارم.»
این تصور، مدیر را به سمت آرامش ظاهری میبرد.
مدیر از نبود حاشیه خوشحال میشود، اما هزینه واقعی این آرامش را نمیبیند.در بسیاری از سازمانها، ساختار «آقا بالاسر» هنوز قدرتمند است.
مدیر تصمیم میگیرد و اعضای تیم اجرا میکنند. کمتر کسی جرئت میکند بگوید: «این تصمیم اشتباه است.»
ترس از قضاوت هم مسئله را شدیدتر میکند.فرهنگ «حرف نزن تا اخراج نشوی» میتواند حتی افراد متخصص را ساکت کند.
فرض کنید در جلسه بودجهریزی، مدیر پیشنهاد افزایش ۳۰ درصدی بودجه تبلیغات را مطرح میکند.
همه میگویند: «بله، منطقی است.»
هیچکس نمیپرسد این بودجه قرار است دقیقاً چه بازگشت سرمایهای ایجاد کند.
هیچکس نمیگوید کانال فعلی شاید ظرفیت جذب این بودجه را نداشته باشد.
سه ماه بعد، بودجه مصرف شده است. نتیجه هم ضعیف است.حالا همان افرادی که در جلسه «چشم» گفته بودند، پشت در جلسه میگویند: «از اول معلوم بود جواب نمیدهد.»
این تیم بدون تعارض نیست؛ تیمی است که تعارض را به پشت در جلسه منتقل کرده است.
هماهنگی تیم زمانی ارزشمند است که نتیجه گفتوگو باشد، نه نتیجه سکوت.
_____________________________________________________
تعارضِ خوب در برابر تعارضِ بد؛ تفاوت را بشناسید
هر تعارضی مفید نیست. این نکته بسیار مهم است.
پاتریک لنسیونی در کتاب آسیبهای تیم، تعارض را یکی از اجزای مهم تیم اثربخش میداند.
اما منظور او دعوای شخصی نیست. منظور، بحث جدی درباره ایدهها و تصمیمهاست.
ایمی ادموندسون، استاد دانشگاه هاروارد، نیز مفهوم امنیت روانی در سازمان را برجسته کرد.
افراد باید بتوانند سؤال بپرسند، مخالفت کنند و اشتباه خود را مطرح کنند، بدون اینکه تحقیر شوند.
_____________________________________________________
تعارض شناختی
اینجا مسئله، ایده است.
«این استراتژی جواب نمیدهد. بیایید روش بهتری پیدا کنیم.»
فرد به ایده حمله میکند، نه به شخصیت فرد مقابل.
نتیجه میتواند تصمیم بهتر، خلاقیت بیشتر و کاهش خطا باشد.
_____________________________________________________
تعارض رابطهای
اینجا مسئله، شخص است.
«تو همیشه اشتباه میکنی.»
«تو اصلاً چیزی از بازار نمیفهمی.»
این دیگر تعارض سازنده نیست.این نوع تعارض اعتماد را تخریب میکند و انرژی تیم را میبلعد.
پژوهش معروف گوگل نیز نشان داد که تیمهای موفق، بهویژه از نظر امنیت روانی، ویژگیهای مهمی دارند.
اعضای چنین تیمهایی میتوانند بدون ترس از پیامدهای بینفردی، حرف خود را مطرح کنند.
پس مسئله این نیست که تیم اختلاف داشته باشد یا نداشته باشد.
مسئله این است که مدیریت تعارض در تیم چگونه انجام شود.
_____________________________________________________
۶ نشانهٔ هشداردهنده: تیمتان در سکوت مرگبار است
۱. جلسات خیلی کوتاه با تعداد زیادی «موافق» و «چشم»
جلسه کوتاه ذاتاً بد نیست. مشکل وقتی شروع میشود که همه سریع موافقاند.اگر هیچ سؤال سختی مطرح نمیشود، احتمالاً بخشی از نظرها اصلاً بیان نشدهاند.
«چشم» زیاد همیشه نشانه هماهنگی تیم نیست. گاهی نشانه ترس است.
۲. کاهش ۵۰٪ یا بیشتر در تعداد پیشنهادهای جدید در سه ماه اخیر
وقتی پیشنهادها ناگهان کم میشوند، فقط خلاقیت را بررسی نکنید. ببینید آیا افراد احساس میکنند پیشنهاد دادن فایدهای دارد یا نه.
کارمند وقتی چند بار نادیده گرفته شود، دفعه بعد سکوت میکند.
۳. حضور فیزیکی اما غیبت ذهنی در جلسات
همه در اتاق هستند، اما ذهنشان جای دیگری است.گوشیها روی میز است و مشارکت تقریباً صفر است.
این وضعیت معمولاً نشانه ضعیف بودن جلسات مؤثر نیست؛ نشانه بیمعنا شدن جلسه است.
۴. ترک بیصدای اعضای باتجربه یا کاهش مشارکت آنها
فرد باتجربه معمولاً اولین کسی نیست که استعفا میدهد. گاهی ابتدا مشارکتش را کم میکند.دیگر بحث نمیکند. دیگر پیشنهاد نمیدهد. فقط وظیفهاش را انجام میدهد.
این سکوت میتواند برای سازمان بسیار گران تمام شود.
۵. افزایش اشتباهات تکراری بدون گفتوگو درباره آنها
اشتباه یکبار، داده است.اشتباه تکراری بدون تحلیل، مشکل سیستم است.
اگر کسی از مطرح کردن خطا بترسد، سازمان همان اشتباه را دوباره خریداری میکند.
۶. تمام ایدههای خوب از بیرون تیم میآید
مشاور ایده میدهد. رقیب ایده میدهد. بخش دیگری ایده میدهد.اما خود تیم تقریباً هیچ پیشنهاد جدیدی ندارد.
این سؤال جدی است: چرا افرادی که هر روز کنار مسئله هستند، چیزی برای گفتن ندارند؟
_____________________________________________________
علم عصبشناسی: چرا تیمهای بیتعارض خلاقیت ندارند؟
اینجا باید مراقب یک سوءبرداشت باشیم.
مغز انسان برای حفظ انرژی و کاهش تهدید، دائماً محیط را ارزیابی میکند.وقتی فرد احساس کند مخالفت کردن خطرناک است، طبیعی است که محافظهکارتر رفتار کند.
یعنی فرد به جای جستوجوی راهحل جدید، تلاش میکند «اشتباه نکند».این تغییر جهت میتواند خلاقیت در تیم را کاهش دهد.
در مقابل، چالش کنترلشده میتواند توجه و پردازش شناختی را فعالتر کند.به همین دلیل، مقدار مناسبی از فشار و چالش میتواند عملکرد را افزایش دهد.
این همان ایدهای است که با مفهوم استرس مثبت یا Eustress شناخته میشود.
البته مرز مهمی وجود دارد: فشار مفید با ترس مزمن یکی نیست.
تعارض ملایم میتواند افراد را مجبور کند فرضیات خود را دوباره بررسی کنند.
همین جستوجو برای پاسخ بهتر، زمینه مناسبی برای یادگیری و نوآوری ایجاد میکند.
بنابراین قرار نیست جلسه را به میدان جنگ تبدیل کنیم.
هدف، ایجاد «آشوب سالم» است؛ نه آشوبی که اعتماد را نابود کند.
_____________________________________________________
۷ راهکار عملی برای ایجاد تعارضِ سالم در تیم
۱. نقش «وکیل مدافع شیطان» را در جلسات نهادینه کنید
یک نفر را بهعنوان مخالف رسمی تعیین کنید.وظیفه او پیدا کردن نقاط ضعف پیشنهاد است، نه تخریب صاحب پیشنهاد.
این نقش را هر جلسه تغییر دهید.در نتیجه، مخالفت کردن تبدیل به وظیفه میشود، نه نشانه نافرمانی.
۲. از تکنیک «شش کلاه تفکر» استفاده کنید
جلسه را از زاویههای مختلف بررسی کنید.یکبار فقط واقعیتها، بار دیگر احساسات و سپس ریسکها و فرصتها را بررسی کنید.
بعد سراغ خلاقیت بروید و در پایان، فرایند تصمیمگیری را مدیریت کنید.این روش اجازه نمیدهد اولین نظر، آخرین نظر باشد.
۳. به جرئت پاداش دهید، نه فقط به نتیجه
اگر فقط نتیجه نهایی را پاداش دهید، افراد به سمت کمریسکترین رفتار میروند.
بخشی از ارزیابی عملکرد را به پیشنهادهای باکیفیت اختصاص دهید.حتی ایدهای که اجرا نشده، میتواند ارزشمند باشد؛ اگر فرضیهای مهم را آشکار کرده باشد.
۴. جلسات بازخورد ۳۶۰ درجه با پرسشنامه مشخص برگزار کنید
هر سه ماه دو سؤال ساده بپرسید:
● «چه کاری را ادامه دهیم؟»
● «چه کاری را متوقف کنیم؟»
پاسخها را تا حد امکان ناشناس جمعآوری کنید.بعد مهمتر از جمعآوری پاسخها، درباره الگوهای تکرارشونده اقدام کنید.
۵. سؤالهای باز جایگزین سؤالهای بسته شوند
● «آیا این طرح خوب است؟» سؤال ضعیفی است.
پاسخ آن فقط میتواند «بله» یا «خیر» باشد.
● بپرسید: «نقاط کور این طرح کجاست؟»
● یا: «اگر این طرح شکست بخورد، محتملترین دلیلش چیست؟»
این تغییر کوچک میتواند کیفیت گفتوگو را عوض کند.
۶. مدیر اولین کسی باشد که اشتباه خود را در جمع میگوید
قدرتمندترین جمله مدیر گاهی این است:
● «من اشتباه کردم.»
وقتی مدیر اشتباه خود را قابل گفتن میکند، دیگران هم راحتتر درباره خطا صحبت میکنند.امنیت روانی با پوستر و شعار ساخته نمیشود؛ با رفتار مدیر ساخته میشود.
۷. شکستهای هوشمندانه را جشن بگیرید
هر شکست ارزشمند نیست.شکستی ارزشمند است که از یک فرضیه منطقی، آزمایش کنترلشده و یادگیری واقعی حاصل شده باشد.
● در پایان پروژه بپرسید: «جسورانهترین آزمایش ناموفق ما چه بود؟»
اگر پاسخ خوبی وجود داشت، آن را بررسی کنید.
هدف، عادیسازی یادگیری است؛ نه عادیسازی بیدقتی.
_____________________________________________________
جمع بندی
تیمِ بدون تعارض، تیمی نیست که مشکلی ندارد؛ تیمی است که مشکل را پنهان میکند
مدیریت تعارض در تیم قرار نیست سازمان را پر از دعوا کند.اتفاقاً هدف دقیقاً برعکس است.
هدف این است که اختلافها قبل از تبدیل شدن به بحران، دیده شوند و کارمند بتواند بگوید: «من با این تصمیم مخالفم» و همچنان احساس امنیت کند.
در فرهنگ سازمانی ایرانی، این تغییر ساده نیست.سالها ساختارهای سلسلهمراتبی، «چشم و بله قربان» و ترس از زیرآبزنی را تقویت کردهاند.
اما مدیر حرفهای منتظر تغییر فرهنگ عمومی نمیماند.او از تیم خودش شروع میکند.
تیمهای موفق ایرانی الزاماً تیمهای بیحاشیه نیستند.آنها تیمهایی هستند که اختلاف را به تصمیم بهتر تبدیل میکنند.
اگر امروز فرهنگ تعارض سالم را نسازید، فردا رقیب شما این کار را خواهد کرد.رقیبی که افرادش سؤال میپرسند، فرضیات را به چالش میکشند و از بیان نظرشان نمیترسند.
چرا تیمهای آرام بازده نیستند؟ چون آرامش بهتنهایی هیچ ارزشی ندارد.اگر پشت این آرامش، ترس از ابراز عقیده وجود داشته باشد، سازمان فقط ساکتتر شکست میخورد.
هماهنگی واقعی، نبود اختلاف نیست؛ توانایی تبدیل اختلاف به تصمیم بهتر است.
«هماهنگیِ واقعی، نه در نبودِ اختلاف، که در تواناییِ گفتنِ اختلاف بدون ترس است.»
برای ادامه این مسیر و مطالعه مقالات جدید، کافی است سایت محمد ناظوری را دنبال کنید.
دیدگاهها